A mai blogbejegyzésben a tréning értékeléséről, valamint annak hatékonyságának, eredményességének méréséről lesz szó.
Nemrég egy LinkedIn posztban tettem fel a kérdést, hogy vajon miért is van szükség két különböző értékelő alkalomra?
Kezdjük a tréning értékeléssel: ez az információgyűjtés egy szisztematikus folyamata, és ezeket az információkat pedig arra használjuk fel, hogy a képzést fejlesszük. Az értékelés visszajelzést ad, amely segít azonosítani, hogy a tréning elérte-e a hozzá fűzött elvárásokat, és segít a jövőbeli képzésekkel kapcsolatos döntések meghozatalában.
Erre általában egy értékelő lapot szoktunk készíteni, manapság egyre inkább online formában. Mindig önkéntes és anonim módon kérdezzük a résztvevők véleményét, ezáltal arra számítunk, hogy őszintén karikázzák a pontszámokat és nyíltan fogalmazzák meg a fejlesztési javaslatokat. Be kell, hogy valljam, legutóbb egy csapatépítő tréningen valószínűleg pont a név nélküliség miatt olyan visszajelzést is kaptam, ami egyáltalán nem odaillő volt, de szerencsére nem ez az általános.
Tehát visszakanyarodva az értékelő lapra, ez az adott eseményre korlátozódik, amikor a kollégák egy tréningen vesznek részt. Legyen az egy vagy többnapos, készség vagy kompetencia fejlesztésére vonatkozó, de kell egy visszajelzés a trénernek, és egyúttal a megbízónak is, hogy mi az, amin javítani kell. Ez a kérdéslista általában a helyszínre, a tananyagra, a szervezésre és a trénerre vonatkozik, a kollégák elégedettségére kíváncsi, én például 1-5-ig terjedő skálát használok. Valamint azt is el kell, hogy ismerjem, tökéletességre törekvő egyénként én magam is értékelem a napot, feladatonként, témakörönként és valószínűleg sokkal szigorúbb szemüvegen keresztül nézem magam, mint a résztvevők. Az utóbbi hetekben megtartott tréningemen ugyan a trénerre vonatkozó értékelés 4,9 lett, én viszont az összesítés előtt már egy minimum 5 pontos listát írtam, mit csináljak másképp legközelebb, mert sikerülhetett volna jobban is. De aztán óvatosan mégiscsak vállon veregettem magam.
Miután kiveséztük az értékelést, folytassuk a tréning hatékonyságának, eredményességének mérésével. Ehhez viszont vissza kell nyúlnunk egészen odáig, amikor a megbízóval megbeszéltük, mi legyen az adott tréning célja. Ugye azt nem kell részletezni, hogy enélkül el sem kezdünk egy tréninget vagy fejlesztési folyamatot?
Én abban hiszek, hogy a változást, amit el szeretnénk érni, azt elsősorban az egyének viselkedésében, ezáltal a csoport együttes működésében látjuk majd, illetve hosszabb távon és közvetetten a szakterületek, később az egész vállalat jobb eredményeiben, az alkalmazott KPI-ok mentén. Persze ez nem ilyen egyszerű, nem csak a tréning az összetevője a jó teljesítménynek, hanem többszáz változónak kell összehangoltan működnie, és ehhez kell egy-két jó vezető. Tehát amit a tréningen megtanulnak a kollégák, azt át is kell tudni ültetni a mindennapi munkavégzésbe, mert csak akkor lehet sikerességről beszélni. Sőt mi több, ezt huzamosabb ideig kell gyakorolni, hogy az rutinszerűvé váljon. Nekem ez a 21 nap valahogy beégett az agyamba, ha minimum ennyi ideig valamit rendszeresen csinálunk, akkor az megszokássá válik, így számomra minimum ennyi időnek kell eltelnie, amíg bármit is elkezdünk mérni.
Valószínűleg kedves olvasó felteszi már a kérdést, hogy ezt a hatékonyságot mégis hogyan lehet vizsgálni? Én például a cselekvésekről összegyűjtöttem egy sor kérdést, a különböző kompetencia csoportok mentén, melyet szintén 1-5-ig terjedő skálán kell értékelni a vezetőnek, arra vonatkozóan, hogy a kolléga milyen gyakran viselkedik úgy, ami az elvárás. Tréning előtt és tréning után pedig összehasonlítjuk a változást, hogy eredményes volt-e, elértük-e az előzetesen kitűzött célt. A tréning jellegétől függően alkalmazhatunk 360°-os értékelést, vagy ha például egy értékesítési tréning volt, akkor végezhetünk próbavásárlásokat és annak visszajelzésén alapulva is mérhetjük az eredményességet. Természetesen több módszer áll rendelkezésünkre, de igyekeznünk kell a lehető legobjektívebben meghatározni a mérőszámokat és azt, hogy kik azok a személyek, akik elsőkézből tapasztalják a változást.
És most jön az a kérdés, hogy mi van akkor, ha nem látunk pozitív irányú változást, akkor hol rontottuk el? Itt kerül képbe ismét a folyamatos körforgás: a cél újbóli meghatározása, az eszközök újragondolása, felteszünk rengeteg kérdést: valóban a tréning lehet-e a legalkalmasabb eszköz a kívánt változás elérésére? Mit tesz meg résztvevő a tréning végeztével, hogy hasznosítsa a megszerzett tudást? Mi az, ami esetleg akadályozza a mindennapokban? Hogyan tudja leküzdeni azt? Ki tud segíteni benne? Hol van az egyén és a vezetője felelőssége? Számos területet kell körbejárni, hogy kialakuljon a leghatékonyabb eljárás egy-egy fejlesztési folyamatban, melyhez állandó és nyílt kommunikációra van szükség a megbízó és a tréner részéről egyaránt. A kérdések után pedig kell egy intézkedési terv. Ha már elkezdünk valamit, azt csináljuk jól, ez az én hitvallásom, nem csak autóipari szabvány követelménye ez az eljárás.